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如何有效处理管理变革中的冲突

2016年01月26日 03;06;01 人气度:701 作者:叶向阳 来源:原创

 

“变革就是竞争力”,变革是现阶段管理中一个经常提及的词语,而变革却又不是这么容易的,正所谓管理变革是一场没有硝烟的战争,顾名思义,就是说在管理变革过程中将会发生很多的冲突,所谓“战争”,本来就是组织或国家之间冲突严重激化的一种处理方式。实际上,在管理变革过程中,工厂中的部门之间、老板与管理层、管理层与员工,以及他们与管理顾问都可能出现不同程度的冲突,具体的表现包括:抵制新流程、消极怠工、工作不配合、散布谣言及制造事端等等,严重时还可能出现公开的争吵、强烈的对抗。综上所述,冲突是管理变革过程中不可避免的问题,而且,冲突的产生及发展对管理变革影响是非常重大的,严重者可能造成管理变革终止。

那么,如何处理管理变革中的冲突呢?

首先我们必须了解冲突的定义、冲突的特性、冲突的类型。现有针对性地作如下阐述:

1.冲突的定义:

实际上,在组织生活中存在着各种不同层次的工作交往,个人交际的、群体交际的乃至不同的组织之间的相互依存的关系,这种关系既可能是相互合作,也可能出现意见分歧、争论、对立的情况,造成关系紧张,这种情况就是冲突。简单通俗地说,就是个体、群体或组织之间对同一事物持有不同的态度和处理方法而产生矛盾,这种矛盾的激化就称为冲突。

2.冲突的特性:

冲突的特性包括:冲突的客观性、二重性、程度性,在这里我们需要特别注意的是冲突的二重性及程度性。

所谓二重性,就是说冲突并不是我们很多人所理解的一样,冲突就是坏事,因为他会影响人际关系,或者造成组织不团结、产生内耗等情况,严重时可能会威胁组织的生存,但实际上,如果冲突的出发点是好的,而且能够对冲突进行有效的控制及处理的话,冲突未必是坏事,为什么这么说呢?因为适当的冲突能使组织中的个体进行思想交流、批评与自我批评,从而不断提升或创新,增加组织的活力及生命力。上述冲突二重性就是指冲突的建设性及破坏性,如何能控制及处理冲突,并且避免其破坏性,而起到建设性作用?我们将在后面与大家一起分享。

程度性即冲突的严重度,一般来说,冲突少未必就是好事,因为,这样组织内争论较少,久而久之,组织活力不强、反应迟钝,极少进步及创新,组织内将死气沉沉,如一潭死水一般。而冲突过多,则将使组织内个体关系紧张,工作情绪不高,从而影响工作协调,管理混乱,久而久之,组织内出现“各自为政”“互不买帐”现象。在西方有一种观点,就是提倡适度的冲突发生,为何呢?他们认为适度的冲突可以调动个人积极性,挖掘个人潜力,同时也就可以提高组织的活力及生命力。

3.冲突的类型:

总的来说,冲突包括以下几种类型:

1)个体与个体冲突:即人际冲突。一般发生的原因是:因不同的个人对问题、目标或行动上的认识、态度、立场不同时,所出现的冲突。

2)个体与群体冲突:即个人与部门、集体之间的冲突,它可以是实质性或情绪性的。

3)群体间冲突:在组织中发生在不同群体之间的冲突。

4)组织内冲突:纵向(上下级)、横向(同级)、任务单位与职能部门之间的冲突。

5)角色冲突:因角色转换而产生的冲突。

实际上在管理变革过程中,主要存在的是个体与个体的冲突、个体与群体的冲突,以及角色冲突,具体表现如下:

个体与个体的冲突经常发生在管理变革初期,因为那时候群体中不同个体对管理变革的理解不够深刻,所以,不同个体的见解及看法是有差别的,这种差别就造成了他们在工作中处理方式的差异从而形成冲突。

个体与群体的冲突则在整个管理变革过程中都可能出现,中小企业的“人情化管理”问题通常来说都是比较严重的,另外还可能存在“自以为是”“各自为政”等现象,而群体的目标很明确,即建立标准化的作业流程及制度,以达到管理有序化、完善化,如此一来,势必会削弱部分人的权力,也对他们的利益产生影响,所以出现冲突也就是理所当然的了,这种冲突根本无法产生任何建设性,相反,存在非常大的破坏性,严重时,很有可能导致管理变革的失败。

角色冲突和个体与群体的冲突一样,主要是因为随着管理变革的开展,标准、制约、责任的“流程式管理”代替了之前的“领导式管理”,同时规范化的流程及制度将约束工作随意性和各种不良现象。特别是高层管理人员,之前很多事情都很随意的处理,根本无章法可言,可是现在推出流程,而且流程的管理是以工作岗位职责为基础的,所以很多高层管理人员也必须得遵守新制定的流程及制度,比如说进入公司大门要登记,外出要开《放行条》等等,他们在管理变革过程中很难顺利地进行角色转换,所以在管理变革过程中,有些“顽固思想派人物”可能会成为管理变革的“绊脚石”。

以下是几个典型的案例:

案例1

天雷公司管理变革正式实施的第二个月,在某天的生产协调会上,厂长王新安在生产协调会上发言说:“你们的会议记录来看,是做得不够好的,上面的字写得不工整,而且也没有填写完整。”PMC部长刘星听了之后非常生气,并辩驳道:“我们生产协调会刚开始,当然会存在一些问题,但是这些小问题不是最重点的,现在的重点问题是把生产协调会开起来,然后不断地做细,做完善,最终达到更高的要求……”因无法达成一致,两人在会议上公开争吵,使得会议效果大打折扣。

案例2

大宇公司管理变革过程中,发生了一个很奇怪的事情,张华副总在上班时间出差因没有开《放行条》,结果被大门的执勤保安拦住,张华副总好说歹说,保安就是不放行,结果,张华副总对保安态度非常恶劣,而且,声称要开除他,闹得沸沸扬扬,总经理出面才得以平息。

案例3

华星公司管理变革过程中,采购部长吴小波,个人认为每天参加生产协调会,耽误了很多时间,就找主导生产协调会的PMC部长肖华沟通,希望可以允许其不参加生产协调会。PMC部长不同意,说:“现在生产协调会主要就是你采购准交率太低,频繁的欠料造成生产的困扰,你不参加怎么可以?结果第二天,采购部部长未经PMC部长同意就缺席了生产协调会,PMC部长便投诉到稽核办,要求稽核办核实情况并对采购部部长吴小波进行处罚。当稽核办主任白长根给采购部部长吴小波开出《稽核处罚单》给予20元处罚时,他拒绝签字,并说:“他是部长,我也是部长,我为什么要听他的?为什么我不参加这个会议就不行呢?”最后,也是经过一系列的沟通及协调,才处理好。

综上所述,冲突在管理变革中是经常发生的。那么,我们应该如何进行处理呢?在处理这些冲突之前,我们首先要了解分析冲突的模式,以及相应的处理方法,具体如下:

1.冲突的分析模式:

下面我们就用管理中常用的“三步曲”来阐述冲突的分析模式:

第一步:分析冲突的根源

通常来说,根源包括:冲突者的个性、价值观与利益关系,以及权力、角色、资源争夺等原因,另外就是组织内职责不清、组织发生变化、组织风气不正等原因。从因素角度来分析,这些根源又可分为客观因素和主观因素。

客观因素就是指:环境、技术、规模等方面的差异所带来的影响。

主观因素又可分为非正常主观因素及正常主观因素。

非正常主观因素是指:人的主观原因所造成的冲突,如组织中个体的“官僚主义”思想、“以权谋私”行为,以及“自以为是”“各自为政”等现象。

正常主观因素是指:由于组织中个性的信息、认识、价值观、本位等几方面的认识差异所造成他们对事物的见解及看法差异,从而在工作中出现争执及冲突现象。

第二步:确认处理冲突的手段

在了解到冲突发生倾向时,应该进行冷静的思考,一定要先确定冲突的性质,即冲突是属于建设性冲突还是破坏性冲突。

在确定冲突的性质后,应该及时的进行处理方案的设计及策划,其最适当的时机就是在冲突的行为意向开始外露而还没有表面化时。此时处理比较容易取得主动,对冲突进行适当的控制,能有效缓解冲突的恶化及大范围化。实际上,管理变革过程中出现的很多冲突都带来了很负面的影响,甚至导致了管理变革的终止,其原因就是在这个过程中没有及时、准确地进行分析,设计好处理冲突的方法。

第三步:进行冲突的处理

实际上,管理变革中所出现的各种冲突,都必须依据实际情况进行相应的处理,方法也非常灵活。但是,无论是使用什么方法,首先我们得了解处理冲突的模式,管理学家布莱克与莫顿提出了冲突的五种处理模式:回避、缓和、妥协、压制、正视。

回避及缓和是指在出现冲突的时候,使用躲避的方法,尽量不去面对并处理冲突问题,可以说,这种模式是无法根本解决冲突的。

妥协是指在处理冲突时,牺牲自身的利益,在冲突面前作让步,这种模式虽然说解决效果不理想,但却是较为可行的方法,因为处理冲突实际就是让双方达成一致,那某一方作让步也是经常的事了,否则,冲突是很难得以处理的;

压制是指利用自身的权力或气势来压制对方,让对方赞同或默认自已的观点或意见。这种方法在很多时候是必要的,而且效果也是非常好的。因为任何事情的执行都不可能完全建立在民主或自由的基础上,而偶尔的强制性执行是非常必要的。

正视是指在出现冲突的时候,我们摆正心态,面对当下的冲突问题进行冷静、系统的分析,策划相应的处理方法,以确保冲突的有效解决。

2.冲突的处理:

在管理变革过程中所遇到的冲突问题,可以使用管理学家布莱克与莫顿的冲突处理模式,但是这个模式只是一个思路,或者说一个原则,具体来说,在处理过程中所使用的方法又是非常灵活的,所以我们要做到具体问题具体分析,在管理变革过程中不断累积冲突的处理经验,将其进行整理并形成系统性的方法。以下就将上述三个管理变革过程中冲突案例的处理方法介绍给大家,以供参考:

案例1:个体与个体的冲突------厂长与PMC部长在生产协调会的冲突

实际上造成此冲突的主要原因是王新安厂长与PMC部长刘星在对管理变革的理解及认识出现偏差,PMC部长刘星之前听过我们公司的培训,而且其本人也善于学习,对《企业的革命》也阅读过不止一次,并进行了深入研究。而王新安厂长因为年龄较大,思想相对来说比较保守,对管理变革的重视及了解甚少。针对此问题,我们找王新安厂长进行了沟通,跟他讲解为什么要召开生产协调会、如何先降低标准而后达到标准的执行、先固化后优化等理念,同时也举了很多例子说明要这么做的原因,最终让其对管理变革有了更新的认识和理解,也认识到自已之前是因为理解不够深入而激起的冲突,同时,我们也找PMC部长刘星进行了沟通,希望他可以理解王新安厂长,并说明是由于理解偏差造成的意见不一致,从而产生冲突。经过我们在当中的调解及说服,此冲突最终顺利解决。

案例2:个体与群体的冲突------副总与保安在门禁管理问题上的冲突

造成此冲突的原因很简单,前面在阐述个体与群体的冲突类型时已经作了详细的说明,主要原因就是张华副总旧习惯没有扭转过来,仍然是停留在之前的“领导式管理”上,没有真正理解制定门禁制度虽然跟生产或产品无直接相关,但却也是管理变革的一部分。大家都清楚,中小型工厂的主要问题就是“人情化”管理、流程不完善、职责不清、各自为政等现象,而解决这些问题的前提就是建立一个标准、制约、责任的管理体系,同时,工厂内建立“遵守规则的文化”。门禁制度就是管理体系中的一部分,需要公司全体人员遵守。当我们了解到这个冲突时,专门召开了专题会议,由项目组老师、公司总经理倪涛、稽核办主任韩军参加,讨论后我们达成了一致:严格按制度执行,对张华副总的行为进行了批评,并做出了处理。起初几天,张华副总还一直为此事耿耿于怀,仍然一直保持观望心态,想看看到底执行这样一个制度对管理变革会有什么影响。后来,经过几天的观察,他终于发现,通过这些看似不重要的制度的执行,工厂的执行力有了很大的提高,大家对制度的执行也更加彻底了,工厂各方面都不断地在改善。

案例3:角色的冲突------采购部长与PMC部长在参加生产协调会问题上的冲突

从上述案例不难发现,造成冲突的主要原因还是人的认识及观念,之前没有召开一些专案的会议,因而,很多人对此类问题都存在一定的认识误区,认为管理中问题就是领导来处理的,而且职位多高,够不够资格成了主要判定的依据,而不考虑在这事情中应该由谁来主导。这个主导就是一种角色,他在专案上的处理权力是不能用平时管理层级上的权利来衡量的,而是应该主导权大于配合权。故针对这个问题,我们找到了采购部部长吴小波,对他的错误理解作出了详细的阐述,最后他终于明白,角色在管理中的作用及意义,从此以后与PMC部长肖华的沟通非常顺畅。

以上三个案例只是管理变革过程中诸多冲突问题中的个别例子而已,在管理变革中还存在着很多的冲突,如何解决冲突问题,避免由于冲突所带来的严重后果,而相反地可以在管理变革中对其加以引导(简言之就是可以把“破坏性冲突”控制,通过处理,尽可能将其转化为“建设性冲突” )已成了当前主要要解决的问题,希望大家可以一起作更多的沟通,互相交流经验,将冲突问题的处理方法进一步完善。



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